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In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund. Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozeß einzusteigen. Dies bedeutet, daß der Partner einen vergleichbaren Prozeß bzw. Prozeßabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Prozeß zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist. Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, möglichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.:12) In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschläge in Form eines Brainstormings erarbeitet, während parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, über die Literatur und über Preisträger an relevante Informationen zu kommen. Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stützt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehören Güte, Qualität und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalität des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhängigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Möglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der überprüfbarkeit und Interpretationsmöglichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwählen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung berücksichtigt werden. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwölf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgewählt. Abschließend findet Priorisierung der ausgewählten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen. Die Herausforderung während der Durchführung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stärken zu erkennen und die Wirkungszusammenhänge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenüberstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verständlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und für den Austausch vorbereiten kann. Der persönliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozeßmodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet das eigentliche gegenseitige Lernen statt. Für die Prozeßbewertung können die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese müssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenüberstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner berücksichtigt werden müssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloßen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschäftsprozesse hinter den Zahlen müssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Prozeß muß bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Möglichkeiten sich durch die übertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatsächlichen Gründe identifiziert werden, können über den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zukünftige Entwicklungen vorausgesagt werden. Das Ergebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezüglich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhält – bezogen auf den untersuchten Geschäftsprozeß – die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen für sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen führend zu sein.>

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